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Controlling

1. Begriff des Controllings

1.1 Controlling als Teilfunktion der Unternehmensführung

Controlling wird i. d. R. als eine Teilfunktion der Unternehmensführung definiert, die gemäß des verbreiteten koordinationsorientierten Ansatzes alle Führungsteilsysteme durch ihre Koordination auf Unternehmensziele ausrichtet.[1] In der Controlling-Lehre wird Controlling auf die Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung begrenzt,[2] was die praktische Rezeption der Lehre begünstigt.[3] Bei der Funktionserfüllung kommt dem Controlling eine beratende Rolle im Sinne der Entscheidungsvorbereitung zu, die von der Entscheidungsdurchsetzung getrennt ist.[4] Obwohl Controlling demnach i. d. R. als Stabsstelle organisiert ist, werden in der Praxis durchaus Weisungsbefugnisse an das Controlling delegiert, die i. W. Informationsbeschaffungsrechte umfassen.[5] Eine einheitliche wissenschaftliche und praktische Definition der Controlling-Funktion liegt nicht vor.

1.2 Controlling als deutsche Wortverwendung

„Controlling“ findet nahezu ausschließlich in der deutschen Sprache Verwendung. Dies kann auf eine Analogiebildung zum „Accounting“ bis ins Jahr 1956 zurückgeführt werden, bei der das englische Verb „(to) control“ in Anlehnung an die amerikanische Stellenbezeichnung „Controller“ falsch substantiviert wurde, um die Tätigkeit des Controllers in einem Wort zusammenzufassen.[6] Dieser „Pseudoamerikanismus“[7] findet im internationalen Rahmen kaum Beachtung, mit der Folge, dass ein wissenschaftlicher Austausch mit den angloamerika­nischen Disziplinen des Managerial oder Behavioral Accountings, die in ihren Problemstellun- gen große Gemeinsamkeiten mit dem Controlling aufweisen,[8] behindert wird. Ungeachtet der Wortentstehung wurde der Begriff Controlling Anfang der 1970er Jahre insbesondere durch Albrecht Deyhle, den Gründer der Controller Akademie geprägt.[9] Im angloamerikanischen Raum ist am ehesten die Bezeichnung „Controllership“ mit Controlling gleichzusetzen, da die deutschen Controlling-Konzepte eng an das Vorbild Controllership angelehnt sind.[10] Controllership geht von den Tätigkeiten des Controllers aus und wird daher der institutionellen, d. h. am Akteur orientierten Sichtweise zugeordnet.

1.3 Controlling als Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre

Die Entwicklung einer Controlling-Funktion aus der Praxis heraus hat zu der Begründung des Controllings als eine Teildisziplin der deutschen Betriebswirtschaftslehre geführt. Den Ausgangspunkt der universitären Institutionalisierung markiert die 1975 erfolgte Berufung Péter Horváths auf den an der TH Darmstadt neu geschaffenen Lehrstuhl für Controlling; eine adäquate akademische Institutionalisierung des Controllings ist im englischsprachigen Raum nicht erfolgt.[11]Während sich die Controlling-Lehre insoweit an den Inhalten der Controlling- Praxis orientiert, wie etablierte Führungsinstrumente in die Controlling-Konzeption einbezogen werden, dominiert bei der theoretischen Fundierung der eingangs genannte koordinations- orientierte Ansatz,[12] der oftmals ausdrücklich mit dem systemtheoretischen Ansatz verbunden wird.[13] Demnach kann „Controlling als das Subsystem der Führung mit der Funktion der führungsinternen ergebniszielorientierten Koordination“[14] definiert werden, wobei „alle Subsysteme der Führung“[15] einbezogen würden. Die theore­tische Fundierung und die Benennung der in der Koordination aller Führungsteilsysteme liegenden Problemstellung genügen der Begründung einer eigenständigen akademischen Controlling-Disziplin, sofern sie für die Praxis relevante Forschungsergebnisse hervorbringt.[16] Die letzte Voraussetzung hat zu der o. g. weiteren Begrenzung der Problemstellung auf die Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsver­sorgung geführt.

2. Die Koordinationsaufgabe des Controllings am Beispiel der Planung

2.1 Die Koordination des Planungssystems

Bei der Koordination des Planungssystems werden insbesondere die Teilsysteme der strategischen Planung, der operativen Planung und der Budgetierung unterschieden.[17] Ausgangspunkt der Planung ist die Zielbestimmung, weshalb die Plankoordination mit der Aufstellung eines widerspruchsfreien Zielsystems anfängt.[18] Die eigentliche Plankoordination erfolgt einerseits sachzielorientiert, wobei die Maßnahmen der strategischen Planung auf die operative Planungsebene heruntergebrochen werden, andererseits erfolgt sie auch formal- zielorientiert, indem strategische Budgets mit den operativen Budgets abgestimmt werden.[19] Da die Koordination sowohl zwischen den Planungsteilsystemen als auch innerhalb einzelner Planungsteilsysteme erfolgen kann,[20] sind auch Einzelmaßnahmen und Teilbudgets auf jeder Ebene abzustimmen. Hinzu kommt die Abstimmung zwischen den sach- und formalziel- orientierten Plänen in Form einer wertmäßigen Bewertung der Planmaßnahmen, die in der Budgetierung als dem Hauptbestandteil der formalzielorientierten Planung mündet.[21] Das Koordinationsproblem kann beliebig erweitert werden, falls beispielsweise Organisations- bereiche oder Prozesse unterschieden werden, die jeweils beplant werden.

2.2 Plankoordination mit der Balanced Scorecard

Ein herausragendes Instrument zur Koordination der strategischen mit der operativen Pla- nungsebene ist die Balanced Scorecard (BSC), die gleichzeitig die sachzielorientierte Planung mit der formalzielorientierten verknüpft. Zum einen werden in der BSC Wechselwirkungen zwischen den vier Perspektiven (1) Geschäftsprozesse, (2) Lernen und Entwicklung, (3) Kunden, und (4) Finanzen aufgezeigt. [22] Zum anderen werden je Perspektive aus der Strategie und Vision abgeleitete Ziele formuliert, deren Umsetzung anhand von hinzutretenden Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen dokumentiert wird. Auf diese Weise lassen sich die in der finanziellen Perspektive abgebildeten Ergebniszielbeiträge bis auf strategiekonforme operative Einzelmaßnahmen je Perspektive zurückführen. Über eine systematische Ableitung von abteilungs- oder geschäftsfeldspezifischen Scorecards aus einer übergeordneten BSC und ihren Einsatz als Kommunikationsinstrument kann eine Koordination zwischen Organisa- tionsbereichen erreicht werden.[23]

Autor: Dipl.-Bw. (FH) MZ

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